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„Sagen Sie mir, welche meiner beiden Zahlen ich verfehlen darf." Das war die Antwort eines Chefarztes, dem ich als Klinikdirektor die Ambulantisierung erklären wollte. Er galt im Haus als Bremser. Er hatte recht, und ich hatte den Fehler gebaut. Gemessen wurde seine Abteilung an Belegung und stationären Fallzahlen. Der ambulante Fall tauchte in keinem Bericht auf, er verschwand im stationären Deckungsbeitrag. Jeder Eingriff, den er ambulant erbrachte, verschlechterte seine Zahlen und verbesserte meine Präsentation. Sein Widerstand war keine Haltung, sondern eine rationale Reaktion auf die Steuerung, die ich verantwortet habe. Seitdem misstraue ich der beliebtesten Erklärung der Branche. Wenn die ambulante Transformation nicht vorankommt, heißt es: fehlende Bereitschaft, Beharrungskräfte, Kulturthema. Diese Diagnose ist bequem, weil sie das Problem bei anderen verortet. Sie führt zu Workshops und Leitbildern, kostet zwei Jahre und verändert nichts, solange das Berichtswesen danach dasselbe ist wie vorher. Menschen in Kliniken verhalten sich so, wie sie gemessen werden. Das ist keine Charakterfrage, sondern Professionalität. Deshalb schaue ich in Projekten heute zuerst in die Steuerungsgrößen: Wirtschaftsplan, Berichtswesen, Deckungsbeitragsrechnung. Dort steht, was ein Haus tatsächlich will, unabhängig von der Strategie. Und ich baue ambulante Einheiten mit eigener Ergebnisrechnung. Was betriebswirtschaftlich nicht sichtbar ist, wird niemand verteidigen.